啟航觀點
小企業(yè)如何打造"1+1>2"的組織神話：破解依賴個人能力的經(jīng)營困境
在小企業(yè)界，組織能力建設(shè)長期被視為大企業(yè)的專屬，而非自身必需。這些企業(yè)依賴于老板或明星業(yè)務(wù)員的個人魅力來吸引客戶、贏得訂單，逐步形成了獨特的經(jīng)營模式。這種模式曾是小企業(yè)成功的密碼。對于那種“看不見的”的組織能力，小企業(yè)往往選擇觀望。
這種心態(tài)有其成因。
首先，過去的成功經(jīng)歷證明了現(xiàn)行模式的有效性，為何要改變？其次，投資于組織能力建設(shè)似乎不如用同樣的資金聘請一名明星業(yè)務(wù)員來得直接，后者能迅速帶來可見的成效。再者，企業(yè)培養(yǎng)的人才若流失，豈不是為他人做了嫁衣？
然而，隨著經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，市場增量的縮減和競爭的加劇，這種依賴個人能力的經(jīng)營模式開始遭遇銷售成本上升、成交率下降、毛利率降低等多重挑戰(zhàn)。企業(yè)的整體利潤水平也隨之下降，主要因為管理成本高居不下，原因有二：一是人工成本結(jié)構(gòu)不合理，高薪聘請的明星員工和工程師帶來了高昂的人力成本，并時刻面臨被競爭對手挖角的風(fēng)險。企業(yè)只能從其他非核心崗位來“節(jié)約”人工成本；二是產(chǎn)出效率低。好花也要綠葉配，配套團(tuán)隊的“缺胳膊短腿”，讓明星成員遭遇了“豬隊友”難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至出現(xiàn)“翻車”。
在這個瓶頸時刻，我們不禁要問：組織能力建設(shè)真的有用嗎？
組織能力，簡而言之，是在同等資源投入下，企業(yè)能夠以更高的效率或更優(yōu)的質(zhì)量將各種要素轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。這是一種整體競爭力，是1+1>2的效應(yīng)。“賦能”是組織能力發(fā)揮作用的一種形式，它能讓個體在組織中發(fā)揮出倍增的效果。我們常常忽略了組織賦能的作用，誤以為是個人能力的體現(xiàn)。但實際生活中，我們常常遇到從大公司出來的明星業(yè)務(wù)員空降到了小企業(yè)出現(xiàn)“水土不服”。高薪并沒有帶來高產(chǎn)出，其實是組織能力的不足制約了個人能力的發(fā)揮，缺乏組織能力的“單打獨斗”也會讓好不容易引進(jìn)的人才滿意度降低發(fā)生流失。相反，小企業(yè)的明星業(yè)務(wù)員，拉幾個人出來單干成功的案例反而很多。這就是組織能力的差異。
那么，組織能力建設(shè)必然增加成本嗎？
從表面上看，確實如此。它需要補充組織結(jié)構(gòu)和職能的不足，如同為車輛增添配置，不可避免地增加成本。但這些投資很快就能帶來成倍的回報。我特意觀察過，我所服務(wù)過的那些重視組織能力建設(shè)的企業(yè)經(jīng)歷過疫情的洗禮，不僅生存下來，反而變得更強，這正是組織能力增強的成果。
那么，如何在最小成本下實現(xiàn)最大效果的組織能力建設(shè)呢？
大企業(yè)可能會從戰(zhàn)略高度出發(fā)，進(jìn)行全面體系設(shè)計，建造富麗堂皇的“組織”摩天大樓，這自然很好。但對小企業(yè)而言，這樣的做法并不現(xiàn)實。小企業(yè)應(yīng)依托現(xiàn)有資源，穩(wěn)步前進(jìn)，避免貪大求全。通過有計劃地進(jìn)行一個個“小手術(shù)”，有步驟地逐步補齊組織缺失的結(jié)構(gòu)。企業(yè)和企業(yè)成員慢慢地體會到組織能力提升的好處后，會更有積極性參與進(jìn)來。
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